合伙制律师事务所管理制度研究

  改革开放以来，我国律师业得到了长足的发展，已初步形成了一支具备较高素质的律师队伍，律师执业机构的专业化、规模化程度也在不断加强。从这些年律师业的发展过程中我们可以清楚地看到：改革开放带来的经济发展促进了律师业的持续发展，而对律师业的有效管理则保证了律师业的健康发展。从总体上看，我国已形成了一套比较完善的管理体制，这种体制大致可分为三个层次：第一，司法行政机关对律师业的宏观行政管理；第二、律师协会的对律师业的行业管理；第三，律师事务所的内部管理。本文要探讨的主题就是合伙制律师事务所的内部管理的若干问题。  

　　根据我国律师法的规定，律师的执业机构是律师事务所，律师事务所的形式主要有三种：国办所、合作所和合伙所。而要开办合伙制律师事务所，按照要求必须有三个以上合伙人才能获得开业批准。因此，随着合伙制律师事务所的建立，在其三个或三个以上合伙人之间立刻就面临如何有效协调合伙人之间的关系，如何确立事务所的管理模式等问题。尤其在律师事务所业务规模不断扩大，专业化分工越来越细的情况下，合伙制律师事务所的内部管理就成为一种日常需要日益受到合伙人的重视。这种管理的需要主要体现在律师事务所作为律师执业所在单位，对律师业务水平的提高具有培训和继续教育的责任；对律师遵守执业道德和执业纪律规范具有管理责任；对律师的过错行为具有民事赔偿或行政责任，对律师的对外责任的承担负有无限责任等等。因此，一个合伙制律师事务所在管理方面的成败将不仅影响到律师事务所的经济效益和社会效益，也将直接影响到律师业的整体执业水平。只有律师事务所的管理水平有了一个长足的提高，才能从整体上提高律师的社会诚信度，亦为律师执业环境的改善创造一个良好的内部环境。 

　　从北京律师业的发展情况看，北京律师业从1988年开始了合作制的试点，1992年开始大规模推广合作制事务所，1995年开始向合伙制转制。目前，根据调查资料显示，在北京的律师事务所中超过97％的事务所都是合伙制律师事务所，当然，由于事务所本身发展历史的不同、事务所的业务规模大小不同以及事务所的主营业务等等情况的不同，合伙制律师事务所的管理模式和管理制度各有特点，但是，由于合伙制本身固有的特征与律师执业的一般规律，笔者认为应当存在一些经过实践证明能够较好地适应合伙制律师事务所发展的管理模式和制度，对这些模式和制度进行总结和分析，将有助于较好地对合伙制律师事务所进行有效管理，有助于较好地促进合伙制律师事务所的稳健发展。 

　　从国外律师业的发展情况来看，国外有的大型律师事务所历史长达上百年，人员多达上百人、上千人，他们之所以能长盛不衰，其中一个不可忽略的因素是他们有一整套科学、规范、有效的管理制度，对这些管理制度进行有选择的借鉴，也将有助于我国合伙制律师事务所在管理方面走上一个新台阶。 

　　因此，如何结合我国合伙制律师事务所的实际，同时借鉴国外合伙制律师事务所的成功经验，构建我国合伙制律师事务所有效的内部管理制度已成为目前律师业共同关心的话题。笔者通过对北京市一些典型律师事务所的管理模式的调研与分析，结合对国外律师事务所的管理制度的学习与探讨，特就律师事务所管理的一些主要问题做一探讨。 

　　一、关于合伙制律师事务所管理模式 

　　合伙制律师事务所从其本质来说，属于合伙人自愿组合、财产归全部合伙人所有，合伙人对律师事务所的债务承担无限连带责任的人合组织。正是基于合伙的这种特性，从本质上要求合伙人之间互相信任，在法律意义上要求合伙人享有同等的权利和承担同样的义务，否则，就无法充分发挥合伙组织具有的鼓励合伙人共同发展的优势。但是，由于合伙组织的人合性以及权利义务的同等性，也可能导致合伙人意见不能及时统一（这点在合伙人达到一定规模时尤其明显），从而导致事务所对外部信息反映的迟钝，导致事务所发展的缓慢和无效率。因此，虽然不同的合伙制律师事务所往往有其不同的管理模式，但从总体上来说，要形成比较稳定、有效的管理模式必须坚持以下原则：民主管理是合伙制稳定管理的基础；形成核心管理层是合伙制有效管理的前提。所谓民主管理，概括而言，指的就是合伙人对事务所享有同等权利、承担同等义务；所谓核心管理层，概括而言，指的就是在合伙人会议闭会期间、能够在日常管理中起决定作用的事务所的内部机构或者合伙人。 

　　具体来说，合伙制律师事务所要形成有效的管理模式，一般应当解决以下三个层次的问题： 

　　第一，确定事务所的权力机构，即由其决定事务所的重大事宜。 

　　第二，确定事务所的核心管理层，即由其具体负责执行事务所权力机构形成的各项决议，管理事务所的日常事务。 

　　第三，确定事务所的监督者，即由其来保证权力机构作出的决议在执行中的正确实施。纠正执行中的偏差。 

　　笔者之所以要对事务所的管理模式进行以上三个层次的划分，其理由在于：笔者认为合伙制律师事务所的管理体系与公司的管理有其相似之处。虽然公司属于资合组织，股东的投入是资金；合伙制律师事务所属于人合组织，合伙人的投入是“专业知识”。但在目前“专业知识”越来越被作为一种“资本”看待的情况下（但不应量化为实际资金，否则就失去了合伙本身强调的“人合”的性质）。因此，合伙制律师事务所也应可以借鉴公司的管理体系。毕竟，公司的管理体系在目前是已被证实比较完善的组织管理形式。 

　　（一）律师事务所的权力机构---合伙人会议 

　　对于律师事务所的权力机构，各合伙制事务所基本上已达成共识，都以合伙人会议作为事务所的最高决策机构。合伙人会议决策的内容一般由事务所章程规定，其内容一般包括：（1）本所章程的制订和修改；（2）决定本所发展规划及本年度重大工作安排；（3）决定本年度业务计划安排；（4）主任的选举和罢免；（5）合伙人的加入与退出；（6）审核本年度财务预算、决算；（7）对重大固定资产的购置和处分；（8）本所规章制度的制订和修改；（9）对律师及其他工作人员的奖惩；（10）其它重大事宜等。当然还有一些根据事务所章程应由合伙人会议决策的一般事项。 

　　但是对于合伙人会议的具体运作方式，各合伙制律师事务所仍然存在一些比较明显的差异，主要体现在两方面：第一，各事务所对于合伙人在合伙人会议上的表决权规定不同；第二，各事务所对于合伙人会议讨论事项表决通过的比例或者通过方式的规定不同。 

　　1、关于合伙人在合伙人会议上的表决权 

　　根据调查和了解，目前大多数合伙制律师事务所的合伙人会议都以合伙人一人一票为原则，即每个合伙人在合伙人会议上只享有一票的表决权，而不论合伙人在事务所的资历或贡献。但也有一些合伙制律师事务所在章程中赋予某些合伙人在合伙人会议上享有高于一票的表决权（如规定某些合伙人享有两票的表决权或在特殊条件下享有加投一票的权利等），也有一些合伙制律师事务所按照建所时的出资比例来分配表决权，即按照出资比例行使相关表决权。第一种方式我们可以称其为平均表决权制，第二种方式我们可以称其为特殊表决权制，第三种方式我们可以称其为股份表决权制。 

　　对于平均表决权制，我们认为这与合伙制的本身特点相符合。因为合伙“人合”的属性本身就要求合伙人之间享有平等的权利，律师事务所是人合组织而不是资合公司，律师事务所的价值主要并不体现在有形资产上，也不反映在资产负债表的具体资产数额、所有权权益上。律师事务所的价值，主要体现在合伙人、律师和律师所拥有的知识上，因此，对于合伙人来说，没有谁是天然的领导者，合伙人应当享有平等的权利，这体现了其他合伙人对其“人及其所拥有的知识”的尊重。 

　　基于上述理由，笔者认为特殊表决权制和股份表决权制都不十分符合合伙制应有的特怔。虽然特殊表决权制的设定可能是基于某些合伙人的资历或者其对事务所的特殊贡献，但是这样做，实际上可能会在事务所内部形成“威权”，压制其他合伙人的积极性，从而实质上损害合伙制所具有的激励合伙人共同努力、共同发展的优势，最终影响事务所的发展。而且从另一方面来说，对于某些合伙人资历的尊重，以及作为对其特殊贡献的回报，事务所完全可以通过具体的分配制度来加以平衡，而不应不惜损害合伙制应有的平等性，在重大事宜的决定权上就加以区别对待。当然，在合伙制事务所发展的初期，这种特殊表决权制的管理模式可能会有助于事务所决策效率的提高，有助于事务所一定时期内的快速发展。但这种模式从长远角度来看，其局限性比较明显，应引起我们的关注。 

　　股份表决权制的设定一般是基于在设立事务所时，各合伙人的出资比例不同，或者是合伙人的业务发展非常不平衡，业务创收水平差距过大而设立的一种模式，这种模式的基本特点是合伙人间根据其出资比例或认为设置的比例来分享事务所的利润。但是这样做，实际上否定了合伙制事务所的“人合”属性，而将其归为了“资合”公司。笔者认为我们应当明确和强调，律师事务所的发展并不同于工业或者商业企业的运做模式，其不是原始出资的增值过程。对于律师事务所来说，出资只是起到启动律师为客户提供法律服务的作用，其对事务所的发展并不起到决定作用，事务所的发展最终依靠的是合伙人、律师及其所拥有的法律知识对社会的输出，也就是合伙人、律师的智力劳动的输出。因此，股份表决权制将合伙人的决策权力与其投入直接挂钩，使合伙人分配利润的多少不取决于其对事务所的贡献而取决于其出资的多少，明显忽略了事务所发展的决定因素，没有尊重事务所发展的一般规律，将严重扼杀事务所合伙人的积极性。随着事务所的发展，其副作用会越来越明显，最终也会影响事务所的发展。 

　　2、关于合伙人会议的不同事项的表决方式 

　　对于合伙会议讨论事项表决通过的比例或方式，各合伙制律师事务所的规定和做法也不尽相同。有的采用一致通过的方式；有的采用绝对多数的通过方式；有的采用一般多数的通过方式；有的采用一般事项的简单通过和特殊（重大）事项的一致通过方式；有的采用一般事项的简单通过和特殊（重大）事项的绝对多数通过方式；有的采用一般事项的绝对多数通过和特殊（重大）事项的一致通过方式。总之，笔者认为，由于律师事务所发展阶段的不同、事务所规模大小的不同以及讨论事项的不同，表决通过的比例或方法应有所不同。 

　　对于一般事项（主要指年度的工作计划、财务预决算、管理合伙人的选举等），因为其并不涉及到合伙人的重大利益，笔者认为采用一般多数通过方式即可，这也是目前大多数事务所的做法。但对于特殊（重大）事项（至少应包括章程的修改、合伙人的产生与退出、事务所的合并或解散等），笔者认为应当根据事务所的发展阶段和规模大小而决定其表决通过的比例或方式。 

　　一般来说，在事务所的初创阶段，或者虽然不是初创阶段，但合伙人数目相对较少的事务所，合伙人之间维持良好关系、保持合伙人队伍的稳定是事务所的第一需要，因此，在合伙人数目相对较少的事务所，对于特殊（重大）事项的通过方式，应以一致通过的方式（等同于联合国常务理事会的一票否决制）为宜。这种方式强调了合伙人之间互相沟通、协商、妥协再到互相一致的过程，这种过程将有助于合伙人相互之间建立信任，有助于合伙人之间形成统一的价值观和目标，从而有助于保持合伙人队伍的稳定。同时，由于合伙人数目相对较少，沟通比较方便，合伙人会议对外部信息的反映也不至于太过迟钝。当然，这种一致通过的方式也有可能带来负面效应，比如，由于个别合伙人的固执而使合伙人会议无法及时作出决策，从而影响到事务所的发展效率或由于个别合伙人的不同意见而使事务所无法作出有效决策等。 

　　在事务所发展到一定阶段，规模不断扩大、专业化程度不断提高的情况下，合伙人数目必然相应增加。由于合伙人数目较多、业务量大，有的事务所往往还在外埠设立了分所，由于合伙人会议不可能经常召开，且即使经常召开合伙人会议，要求全体合伙人对事务所的所有拟表决事项取得一致意见不仅不现实，而且也没有必要，因为此时合伙人之间已经经过了一个互相熟悉、互相建立信任的阶段，事务所的发展效率已变成事务所的第一需要，事务所的多数合伙人的意见应该能代表事务所的整体利益，个人意见应该服从于多数人的意见，这既是事务所文化的一部分，也是事务所发展的必然要求因此，对于规模较大，合伙人数目较多的事务所，合伙人会议应当采用绝对多数表决通过的方式来进行决策。在这种决策方式下，可以保证事务所大多数合伙人的意见能够及时转变为事务所的决策，防止因事务所个别人的不同意见而影响到事务所的长远发展。这种方式并不否定合伙人权利的平等性，恰恰是在尊重合伙人权利一致的前提下，是所有合伙人为了事务所决策效率的提高而作出的妥协，这是所有合伙人博弈的结果，否则就可能导致事务所发展的停滞，从而损害每个合伙人的利益。至于绝对多数的比例究竟是多少，各事务所做法不一，笔者认为绝对多数的比例不应少于70％，否则即使费时费力，也仍然要在合伙人之间进行沟通和协商，最终达成共同意见。事务所的发展毕竟取决于多数合伙人的意见，这个‘多数’的比例如果低于70%则不利于相关决策在具体工作中的有效实施。 

　　（二）核心管理层——主任、执行人或管委会 

　　正如前述，核心管理层指的是在合伙人会议闭会期间、能够在日常管理中起到决定作用的事务所的内部机构或者合伙人。因此，在规模较小、合伙人人数非常少（比如就3个合伙人）的事务所，合伙人之间能够非常方便地进行沟通，就没有产生核心管理层的必要，或者可以说核心管理层完全与合伙人会议重合。从实际情况看，核心管理层往往是随着事务所的发展而产生。由于事务所发展到一定规模以后，经常召开合伙人会议缺乏现实可能性，因此就必须由合伙人会议授权某些合伙人或者建立某些机构具体负责执行合伙人会议的决议，以及对事务所进行日常管理。这种核心管理层的具体形式各个合伙制律师事务所的规定不同，除了法律法规明确要求设立的事务所主任外， 还有执行合伙人、管理委员会等管理机构或者管理合伙人，由此形成了不同的核心管理形式：主要有主任负责制、执行合伙人负责制、管理委员会负责制等形式。 

　　1、事务所主任 

　　律师事务所主任是法规明确要求设立的律师事务所代表人。从法律特征角度来讲，主任的称谓和监管部门所赋予主任的职责似乎与合伙本身的特征有所悖离。我们通常在外国合伙制律师事务所的管理模式中也见不到‘主任’这个称谓，而代之为事务所的‘管理合伙人’。在我国的律师事务所的架构下，主任在章程和合伙人会议授予的职权范围内，享有充分的管理权，律师事务所主任负责具体执行合伙人会议的决议，管理律师事务所的日常事务，对外则代表律师事务所。应该说，主任负责制的模式最有利于发挥主任的作用。 

　　在主任负责制的情况下，主任的职权一般有：（1）主持事务所的日常工作；（2）向合伙人会议提交发展规划、年度重大工作安排计划等预案；（3）向合伙人会议提交年度经费预决算草案及分配方案；（4）提出内部机构设置方案；（5）各项规章制度的贯彻执行；（6）组织、协调各部门工作；（7）对外代表律师事务所签署各种法律文书；（8）向合伙人会议报告工作等等。 

　　2、执行合伙人负责制或管委会负责制 

　　在执行合伙人负责制的架构下，主任不再对事务所进行全面管理，其往往作为执行合伙人之一负责律师事务所管理的一部分工作，比如有的合伙制律师事务所单独设置了人事执行合伙人、财务执行合伙人，此时，人事管理就由人事执行合伙人负责，财务就由财务执行合伙人负责，主任不再对此部分工作进行管理。在管理委员会负责制的情况下，则主要存在两种情况：第一，主任是管理委员会的成员之一，其与其他管理委员会成员一起负责事务所的管理，其具体管理职权由章程、合伙人会议或者管理委员会会议决定。第二，主任不是管理委员会的成员之一，此时，其只能在章程、合伙人会议或者管理委员会的授权范围内行使职权。从北京各事务所的发展趋势来看，有的事务所已经设置了管委会主任和事务所主任两个不同层次的管理架构。在这种架构中，管委会主任相当于公司的董事长，为事务所的对外代表；事务所主任相当于公司的总经理，负责事务所的日常管理工作。由于这种架构中的事务所主任要用大量的时间承担事务所的日常管理工作，必须在薪酬机制中解决好其待遇问题。 

　　但是应当注意，以上所述只是事务所内部管理职权的分配，根据法律法规的规定，主任对外仍然是律师事务所的唯一代表，由于中国传统的“官本位”思维仍有一定影响，因此，在一般人眼中，“主任”仍然是一种特殊身份的象征。合伙人如果利用主任的身份，将会对其开展业务带来潜在的帮助，因此，对事务所主任的选聘必须十分慎重，其对外职权的行使应受到一定限制。 

　　从目前的合伙制律师事务所的实践看，对于选聘主任的具体方式，各事务所的做法不一。有的事务所采取选举制，即从合伙人中进行投票选举；有的事务所采取轮流制，即由合伙人轮流担任主任；有的事务所则选举产生管理委员会，主任由管理委员会成员轮流担任。对于担任主任的期限，有的事务所未作任何规定，有的则规定了期限和届数。总之，笔者认为，无论事务所选聘主任的方式如何，事务所的主任一般应具备以下素质：其应具备较高的管理才能，能够贯彻执行合伙人会议或管理委员会的决议，能够积极、主动地完成日常管理事务，能够有效地协调事务所内部各机构的关系及事务所的对外关系，能够就事务所的管理和发展向合伙人会议或管理委员会提出富有建设性的建议。考虑到我们事务所发展初期阶段的特殊性，还要求主任应有一定的牺牲精神。同时，事务所对主任的任期和届数应当作出明确的规定。 

　　如前所述，有些合伙制律师事务所实行执行合伙人负责制（有的事务所则成立各种委员会，如人事委员会、财务委员会等等，其与执行合伙人负责制实质相同），这种制度的优势在于每个或几个合伙人只具体负责事务所管理的一方面内容，从而有助于避免在事务所内部形成“威权”，达到合伙人分散管理权，相互监督的目的。同时，由于让更多的合伙人参与管理，分散了管理事务，能使合伙人有更多的时间来从事专门法律业务。而且，一个或几个合伙人只负责管理一方面事务，有助于挑选或培养出精通一方面管理事务的合伙人，毕竟作为以法律为其专业的合伙人，要求其从事全面管理极易出现困难和问题。 

　　在某些较大的合伙制律师事务所，实行管理委员会负责制已成为一种趋势。管理委员会一般由资深合伙人或对事务所的发展作出重大贡献的合伙人组成，其在合伙人会议授权范围内行使管理权。在管理委员会内部，每一个或几个管委会成员一般具体负责事务所管理的一个方面，有的律师事务所则在管理委员会下设立了一些具体委员会来具体执行管理，可见其同时吸取了执行合伙人负责制的优点。 

　　总而言之，从中国合伙制律师事务所发展的轨迹看，随着律师事务所规模的扩大，专业化分工的加强，管理难度相应增加，管理层次也就必须相应增加，因此，主任负责制、执行合伙人负责制、管理委员会负责制就是随着律师事务所规模扩大而逐渐发展起来的管理形式，就目前而言，主任负责制、执行合伙人负责制主要应适用于小、中型所，管理委员会负责制则主要应适用于中、大型所（当然所谓大型所，是在中国范围内相对而言）。 

　　但是从长远来看，笔者认为随着事务所规模的不断扩大，管理事务的日趋繁重，加之律师行业之间竞争有增无减，由某些合伙人（核心管理层）在从事律师业务的同时对事务所进行管理的方式将会导致两者之间发生明显的冲突，要么对律师事务所的管理无暇顾及，要么本身的律师业务受到影响，结果往往得不偿失。在这方面，国外的大型律所已经作出了有益的探索。在这些事务所，管理已经与律师业务相分离，对事务所的管理主要由聘请的高级管理人才负责，而合伙人则从自己并不擅长的管理事务中解脱出来，把全部时间精力投入到律师业务中去，这样做，实际上是实现了资源的最优化配置，从而能够产生更大的效益。 

　　当然，由于我国律师业发展的时间尚短，这种发展不可能一蹴而就，中间必然需要一个过渡阶段。过渡的方式笔者认为主要有三种：第一，合伙人担任事务所的主任期间，主要承担管理任务，对于法律业务不再从事或者少量从事，同时在分配制度上对其给予合理补偿。但是这种制度有一个弱点，由于担任主任的合伙人在任职期间不再从事或者少量从事法律业务，这就有可能导致其逐渐失去客户群，而主任往往又有任期和届数，在任期届满后，此合伙人就可能会失去继续发展的基础。因此，采用这种方式需要事务所主任能够在从事法律业务和进行管理之间掌握平衡。第二，授予行政主管更多的职权，使其承担起事务所的日常管理职能，甚至使其承担起从事人事管理、财务管理等核心管理职能。第三，在事务所的合伙人队伍中直接吸收有律师资格的管理人才，使其承担起管理职责，从而形成管理人才以其管理知识促进事务所发展，法律人才以其法律知识促进事务所发展的合伙人体系。当然，上述过渡方式都是与规模化经营发展相适应的。目前，由于我国事务所的规模仍相对较小，达到一定规模的事务所仍然比较少，有鉴于此，笔者认为第一种方式目前比较具有现实可行性，同时为了进一步缓解担任主任的合伙人同时从事管理与从事法律业务之间的冲突，事务所可以设立主任助理协助主任从事管理工作。 

　　二、关于合伙制律师事务所合伙人制度 

　　在合伙制律师事务所中，合伙人是最为重要的人力资源，是事务所发展的决定力量。律师事务所合伙人制度的是否完善将直接影响到事务所内部“人和”的能否实现，将直接影响到事务所能否持续稳定地发展。具体来说，合伙人制度主要包括：成为合伙人的标准和程序制度；合伙人梯队建设制度；合伙人的利益分配制度。 

　　（一）成为合伙人的标准和程序制度 

　　合伙制律师事务所的合伙人按照时间先后可以分为两类：一是发起合伙人，指的是共同创设律师事务所的合伙人；二是后增合伙人，指的是在律师事务所成立后符合一定标准，经过一定程序加入合伙人队伍的合伙人。我国的律师法要求一个合伙制事务所的设立必须要有三个以上的合伙人，但事务所在设立之后的发展中不可避免的面临或者创始合伙人的可能的推出或者新的符合条件的合伙人的加盟的问题。笔者在此主要讨论的是后增合伙人成为合伙人的标准和程序。｛此部分的合伙人指的是一级合伙人（无限合伙人）｝ 

　　对于后增合伙人的标准，各个合伙制律师事务所都有不同的规定或做法，但一般都要求后增合伙人具备完善的法律知识，良好的职业道德水准、丰富的执业经验，能够独立提供高水平的法律服务等。除了这些个人应当具备的素质外，创收能力是一个最为重要的标准，绝大多数合伙制律师事务所都将其作为主要标准之一。从本质上讲，一个律师有无创收能力是事务所决定是否接纳该律师为合伙人的一个主要标准。这主要是考虑到合伙制律师事务所要求合伙人对外承担无限连带责任，如果某个律师没有创收能力或者与其他合伙人的创收能力存在明显差异，就有可能会影响合伙人队伍的稳定，而且律师事务所产生的各种费用也需要由合伙人承担，合伙人也必须要有创收能力。 

　　另外在后增合伙人的标准上，笔者认为还应当强调合伙人之间发展理念、价值理念的趋同。如果合伙人之间不能形成比较一致的发展理念，没有一致的价值观念，新增加的合伙人不能认同事务所已经建立起来的文化氛围和基本制度，实际上就会导致合伙人关系的僵化，事务所决策的困难，对外部信息反映的缓慢，最终导致事务所的发展停滞不前甚至倒退。 

　　在律师符合上述条件后，应当允许其通过一定程序加入合伙人队伍。根据调查和了解，几乎所有的合伙制律师事务所都要求增加合伙人应当经过合伙人会议表决通过并签署合伙协议，但对于表决通过的方式，各事务所有不同规定。由于增加合伙人属于事务所的重大事项，因此各事务所大致采取两种方式进行表决通过：一是一致通过的方式；二是绝对多数通过的方式。对于两者的优劣势，在“事务所的权力机构”中笔者已有叙述。具体到增加合伙人这一环节，一致通过的方式强调了合伙人作为律师事务所的所有人和管理者的重要性。强调了维护原有合伙人利益的重要性，主要是考虑到后增合伙人如果不能与原先的合伙人在发展理念、价值观念等方面形成趋同或者一致，那么就有可能阻碍事务所的发展，最终损害所有合伙人的利益，因此，宁缺勿滥，以保持原有合伙人之间关系的协调与合伙人队伍的稳定。但是这种方式也存在弱点，随着事务所规模的扩大，必然要求扩大合伙人队伍，再通过合伙人队伍的扩大来带动律师队伍的壮大，如果采用一致通过的方式来决定新合伙人的进入，则很可能因为某个合伙人的个人喜好而影响到事务所吸收人才的速度，从而影响到合伙人队伍和律师队伍的扩大，最终放慢事务所的发展步骤。总而言之，对于规模较小的事务所，采取一致通过的方式为宜；而对于规模较大的事务所，则采取绝对多数通过的方式为宜。 

　　在合伙人会议通过之后，后增合伙人是否应当缴纳出资，各事务所也有不同规定，一般来说，基于事务所的发展主要是基于合伙人、律师及其所拥有的知识，而非基于出资，因此，大多数合伙制律师事务所对此或者没有出资要求或者仅要求一个象征性的出资，但是，对于那些成立时间较长、已形成品牌、已享有一定商誉和拥有一定资产的事务所来说，后增合伙人一般需要缴纳一定出资，以作为共享商誉和资产的对价。 

　　上述笔者所陈述的后增合伙人更多的是指事务所从外界吸收合伙人加盟的情况。但需指出的是，事务所从外界吸收优秀人才以合伙人身份加入事务所，无疑是事务所快速发展的一个好办法，但这种方法要求事务所需有很强的‘同化’能力，能迅速使加盟的新合伙人容入到事务所的管理与文化之中。从国外事务所的发展规律来看，一个事务所的合伙人队伍的壮大主要依赖于事务所的梯队建设，依赖于事务所年轻合伙人的不断涌现与成长。 

　　（二）合伙人梯队建设制度 

　　经过调查和了解，许多规模较大的合伙制律师事务所都存在合伙人的梯队制度，即将合伙人分为一级合伙人、二级合伙人（有的事务所则将其分为无限合伙人、有限合伙人）。这些事务所之所以要建立合伙人梯队制度，主要是为了更好的培养人才，使年轻、优秀的律师能够脱影而出，以更好地提供法律服务，逐步扩大事务所的规模。由于在规模较大的律师事务所成为一级合伙人需要较高的条件，因此，设置二级（或有限）合伙人制度，还可以让年轻的优秀律师在事务所的发展过程中有一个过度，使他们先以一个相对较低的标准先加入到合伙人队伍，在逐渐过度到一级合伙人队伍中，这对稳定事务所的律师队伍也有好处。一般来说，规模较大的律师事务所对加入二级合伙人的标准和程序都有明确的规定。 

　　对于二级合伙人的标准，多数合伙制律师事务所在强调其应具备完善的法律知识，丰富的执业经验，能够独立提供高水准的法律服务的同时，仍然要求其达到一定标准的创收能力，一般要求创收水平从几十万元到上百万元不等。但也有部分律师事务所已不再强调其应具有创收能力，而以综合的业务能力和在事务所的执业年限作为评判标准，这主要是由于某些律师事务所已具备一定的业务规模，一级合伙人开发业务的能力较强，业务的数量并不是事务所的迫切需要，业务的质量要求已成为事务所的关注点，而某些律师开发业务能力可能并不强，但其本身已具备完善的法律知识，具有较强的法律业务能力，能够圆满完成一级合伙人交办的业务，对于这些律师，使其成为二级合伙人，将有助于事务所继续开展业务并保持事务所业务质量的稳定，这样的合伙人对事务所客户群的稳定同样发挥了重要的作用。笔者认为，随着律师业的发展，随着律师专业化程度的不断提高，把优秀的但无创收能力的年轻律师晋升到合伙人队伍这种情况将日趋普遍。考虑到年轻律师的培养需要时间，一个法学院的大学毕业生到一个优秀的律师间需要一个成长周期，因此，各所对于从律师晋升到合伙人均规定了服务期限，一般为律师取得执业证后的五--七年后方有可能晋升为本所的合伙人。 

　　但是，事务所完整意义上的合伙人应当是对外承担无限连带责任的一级合伙人。二级合伙人由于没有参与事务所的发起投资，没有签署合伙协议，其对外只承担有限责任，而且其所能达到的标准与一级合伙人所要求的标准相比仍然存在较大差距，因此，从法理角度讲二级合伙人并不是合伙制律师事务所完整意义上的合伙人。当然，二级合伙人也不同于事务所聘用的专职律师，其在一定程度上享有合伙人的部分权利：比如其可以独立开展业务、可以在一定程度上参与事务所的管理、可以参与一定比例的利润分配等等。正是由于二级合伙人的上述特性，笔者认为，事务所仍然应当加强对二级合伙人的管理，防止出现因其以合伙人的身份对外执业而给事务所带来的潜在的风险。。 

　　（三）合伙人利益分配制度 

　　合伙人的利益分配是合伙制律师事务所合伙人制度的核心内容，是对事务所进行整体管理的基础，能否正确处理好合伙人之间的利益关系，将直接关系到事务所的稳定与发展。目前，合伙制律师事务所合伙人利益的分配制度主要有以下几种：（1）平均分配制；（2）份额分配制；（3）各自提成制；（4）计点制。

　　1、平均分配制 

　　所谓平均分配制，是指合伙人均摊成本，均享收益的分配方式。在这种分配方式下，合伙人间不再计算每个人的创收数额和应摊成本，每年的事务所的收入减去支出后的余额由合伙人等额进行分配。 

　　这种分配方式比较适用于合伙制事务所的发展初期，此时事务所的规模较小，业务量也较少，合伙人之间的业务能力没有明显差异，合伙人的主要关注点在于如何尽快拓展业务，而较少关注个人利益。因此，在发展初期采用这种分配方式有利于保持合伙人队伍的团结，促进合伙人之间的协作，并通过这种团队的形式使合伙人互相进行磨合，建立起合伙人之间的相互信任。具体来说，其优点在于： 

　　（1）有效地解决了合伙人之间的内部竞争问题。避免了合伙人之间出现客户归属之争，收费利益之争； 

　　（2）有利于促进事务所的专业化分工。由于目前对境内客户一般按案件收费，因此，不同类型的委托业务的收费水平差距过大，使律师偏爱接受收费标准高或利润水平高的案件或委托，而不愿接受收费少、利润水平低的委托，尽管这些业务是事务所未来的利润成长点。而平均分配制这种分配体制由于解决了利益分配问题，使事务所有可能真正建立起专业化分工，并投入资金培养起新的利润成长点； 

　　（3）有利于事务所的管理。由于采用了平均分配制，因此合伙人之间的关系非常紧密，有助于逐步建立起有效的自律性管理制度，为以后的发展打下较好的基础； 

　　（4）有助于事务所的发展，由于采用了平均分配制，使得合伙人愿意加大对事务所的投入，使得事务所在短期内可以得到较快的发展。 

　　但是当事务所发展到一定规模，事务所的业务量逐渐增加、合伙人数目逐步增多且合伙人间的业务发展不大均衡的情况下，平均分配制就会逐渐暴露出某些问题。具体来说主要有： 

　　（1）由于合伙人的业务能力很可能存在比较大的差异，而这种差异有可能会导致创收额的明显差异，如果此时仍然采用平均分配制，必然会使创收多的合伙人比较多地关注个人贡献与所得收益之间是否均衡的问题，如果其认为没有达到一种平衡，那么合伙人之间的关系可能就会逐步恶化，合伙制律师事务所强调的“人合”的基础就会受到损害，最终阻碍事务所的发展（当然，如果合伙人之间发展能力一直比较均衡，则平均分配制仍不失为一种比较好的分配方式）； 

　　（2）对于具体合伙人来说，平均分配制将会使创收多的合伙人逐渐失去积极性，不利于其积极拓展业务；对于创收少的合伙人，平均分配制从制度上也无法促使其努力开拓业务，因此，平均分配制在事务所发展到一定规模后，将影响到事务所的进一步发展。 

　　尽管平均分配制有这样那样的不足，但笔者认为它对于比较小型化的或者合伙人业务水平发展比较均衡的事务所仍是一个比较不错的分配体制。 

　　2、份额分配制 

　　所谓份额分配制，是指合伙人之间按照出资份额或者约定份额分配利润的分配方式。在这种制度下，合伙人分配利润的多少取决于合伙人出资的多少或约定的分配比例的高与低，而不是取决于其对事务所的贡献。 

　　对于这种分配方式，笔者认为，不论其承担成本的方式是均摊成本，或者是按比例（约定比例、出资比例或者创收比例）承担成本等等，都不是一种可取的分配方式。对于按照出资份额分配利润，实际上抹杀了合伙制“人合”的特征，抹杀了事务所的发展动力和创收来源都在于合伙人、律师及其拥有的知识这一规律，而使事务所从性质上成为了“资合”公司。即使目前很多人强调对事务所进行公司化管理，也不应以出资比例来确定分配比例，除非这个“出资比例”考虑到了“人力资源”的价值。对于按照约定份额分配利润，其关键在于约定的比例能否进行适时调整。如果某个创始合伙人因其早期对事务所的特殊贡献或曾发挥的特殊作用而固定其在分配收入中的分配比例，则无形中损害了其他合伙人的利益，对其他合伙人也是一种不公平的制度。这种无论你业绩好坏、贡献大小都拿固定比例利润的制度从本质上就与合伙的特征相矛盾，对事务所的发展不利。 

　　3、各自提成制 

　　所谓各自提成制，主要包括以下三种形式： 

　　（1）在合伙人均摊成本的基础上，各自其余的创收归己的分配方式； 

　　（2）在合伙人各自承担所内资源成本的基础上（对于所内资源，一般都折算成一定点数，最终按照合伙人使用点数的比例来承担成本），各自其余的创收归己的分配方式； 

　　（3）合伙人在根据创收收入的比例承担成本的基础上，各自其余的创收归己的分配方式。 

　　需要指出的是，在这种分配方式中，所谓的成本是指事务所的公共成本，即包括房租和基本办公人员和办公费用在内的成本，而不包括聘用律师的成本。一般而言，合伙人聘用律师、秘书的成本由合伙人自行负担。这种分配方式实际上与平均分配制截然不同，平均分配制强调的是合伙人之间“人合”的特性，强调合伙人之间权利义务的一致性，这种权利的一致性甚至包括了在分配上的一致性，这种分配方式正如前述，具有促进团队协作的优势，但却抹杀了合伙人个人贡献的不一致。而各自提成制则完全是按照个人贡献来分享利润，虽然尊重了合伙人的个人贡献，能鼓励合伙人个人快速发展，但对于合伙制律师事务所的发展来说，各自提成制忽略了合伙制要求的共同性，这种共同性要求合伙人之间共同努力，共同促进合伙事业的发展，要求合伙人之间权利义务的一致性。而在各自提成制的情况下，实际上合伙制已名存实亡，合伙几乎已变成了合伙人个人开业的联合。可见各自提成制无法充分发挥合伙人的整体优势，提高事务所的整体竞争力，必然会使事务所在一些需要综合法律服务的大型项目中处于劣势地位。 

　　依笔者之见，各自提成制的不足至少体现在以下几个方面： 

　　（1）不利于事务所的有效统一管理。由于大家无共同利益，各干各的，缺乏共同利益，没有对管理的共同追求，使事务所很难建立一个有效的管理制度，事务所也无人愿意从事管理工作； 

　　（2）不利于事务所人才的培养和梯队的建设。由于合伙人各自聘用各自的助手，助手跟着合伙人的业务走，很难确定比较明确的专业，不利于律师和合伙人的专业化发展。同时，由于缺乏合伙人间的共同利益，事务所也缺乏培养新的、年轻合伙人的内在动力。很多事务所发展多年仍规模偏小，这是一个主要症结； 

　　（3）不利于事务所的可持续性发展。大家缺乏共同利益、以利益的最大化作为合作的唯一目标。因此，合作行为容易短期化，不愿意对事务所公共建设进行投入，为事务所人才培养进行投入，因而使事务所发展缺乏后劲，竞争性不断下降。 

　　正是考虑到平均分配制和各自提成制本身具有的弊病，目前部分合伙制律师事务所开始实行了计点制的尝试。 

　　4、计点分配制 

　　所谓计点制，一般是指根据每个合伙人的资历及贡献等要素按照事先确定的标准折算成相应的点数，再根据每个合伙人的点数来确定其在利润分配中应占的比例。合伙人根据其点树的多少来决定当年应分配利润的多少。计点制一般有以下特点： 

　　第一，对于事务所的所有开支，列为事务所的公共成本由全体合伙人均摊。

　　第二，为鼓励合伙人的业务开拓，在确定事务所的利润前，由各位合伙人预支一定比例的收入作为业务开拓的费用。在是否给予合伙人一定比例的开拓费的问题上，绝大多数合伙制律师事务所采取了肯定态度，这主要是由于各个合伙人在业务开拓成本上可能存在比较大的差异，如果将其列入事务所的公共开支，可能会引发合伙人之间的利益冲突和矛盾，反而不利于事务所的发展，而且业务开拓费用种类比较复杂，难以界定和掌握，如果将其列入公共开支，很容易产生合伙人的道德风险，导致某些合伙人将一些其他费用作为业务开拓费用列入事务所的公共开支，因此，笔者认为应当支持合伙人预支一定比例收入作为业务开拓费的做法。但是笔者认为，预支开拓费的比例不宜过高，如果比例过高，则容易导致与各自提成制同样的弊病，对于具体比例，笔者认为以不超过30％为宜（在此需要强调一点，笔者认为无论采取何种分配方式，都应给予合伙人一定比例的业务开拓费，而并非仅仅在计点制中才实行这项制度）。 

　　第三，事务所由专门的委员会确定每一年度的合伙人点数，合伙人点数的确定需同时考虑合伙人的资历和对事务所的贡献等多项指标，合伙人创收不再是确定总数的唯一依据。至于具体指标，各个合伙制律师事务所根据其不同的情况应该有一个比较确定的范围。当然一般来说，资历和创收是计点制律师事务所都要考虑的两个主要指标，笔者认为在事务所着重于发展的时期，创收点应当在点数中占比较大的比例，而在事务所着重于稳定和业务的巩固期，资历点应当在点数中占比较大的比例。而且由于律师事务所主要业务的不同也应有所区别，在以诉讼业务为主要业务的事务所，创收点应当占比较大的比例，在以非诉业务为主要业务的事务所，资历点应当占比较大的比例。 

　　第四，点数的确定既应当考虑到资深合伙人的贡献和资历，又要考虑到鼓励年轻合伙人的积极性。合伙人的点数既要拉开一定的距离，幅度又不宜过大。合伙人点数的调整需要遵循渐进的原则，做到能上能下，又要有一定的限制，以保证点数的相对稳定。 

　　由上可见，计点制在很大程度上解决了平均分配制和各自提成制在事务所发展到一定规模后的弊病，既考虑了合伙人权利义务的一致性，维护了合伙人队伍的团结，从而使合伙人能够充分团体优势，又考虑了合伙人对事务所贡献的不一致性，鼓励了合伙人发展的积极性，从而使合伙人能够充分发挥个人才能。因此，目前对于规模比较大的事务所，计点制不失为一个比较好的分配制度。当然，计点制在实行中也会有一定的困难，主要体现在合伙人就如何确定能够折算成点数的具体指标以及如何将这些指标具体量化为点数上会产生一定矛盾，这就需要合伙人之间进行协商、沟通和妥协，最终达成一个大家相对比较满意的方案。 

　　总而言之，在考虑合伙人的利益分配制度时，必须处理好发展和稳定的关系，解决好效率与公平之间的矛盾。在事务所具体选择事务所的利益分配制度时，应当根据事务所的具体情况选择相对较好的分配方式。 

　　三、关于合伙制律师事务所律师管理制度 

　　合伙制律师事务所要快速平稳地发展，除了妥善地建立起管理模式、处理好合伙人关系之外，还需要建立起一系列的具体管理制度与之相配套，形成合伙制律师事务所的管理制度体系。这些具体管理制度主要包括事务所的律师管理管理制度、事务所的业务管理制度、事务所的行政管理制度等等。其中事务所的律师管理制度是最为重要的具体制度（首先必须明确，此处所指的“律师管理制度”，是指合伙制律师事务所对于专职律师的管理制度）。这主要是因为合伙制律师事务所的发展主要依靠合伙人与律师及其拥有的法律知识，因此，事务所对律师管理的成功与否，直接关系到能否充分发挥专职律师的积极性，关系到能否保证事务所的业务质量，关系到事务所专职律师队伍的稳定，关系到能否使其为律师事务所的发展作出应有的贡献。合伙制律师事务所的律师管理制度包括很多方面，比如事务所对律师业务的管理、对律师流动的管理等等，但其中最为重要的是律师的薪酬制度管理，因为这关系到律师的切实利益，将直接影响到律师在事务所工作的积极性。通过调查和了解，我们发现律师的薪酬制度与事务所的发展阶段、与事务所的业务管理方式密切相关。 

　　在事务所的发展初期，由于事务所的规模小，业务少，事务所正处于开拓业务的阶段，合伙人不可能存在多余的业务交给事务所的专职律师办理，因此也不可能由合伙人或者事务所向专职律师支付工资，事务所在业务管理上一般也没有建立起统一的制度，此时的事务所或合伙人或者不聘用专职律师或者虽聘用但专职律师的薪酬几乎都来源于自己拓展业务，自己办理案件的相关收入（当然严格来说，此时事务所可以说不存在律师的薪酬制度）。这种薪酬制度虽然减少了合伙人的负担，有利于合伙人加快对事务所的投入，促进事务所的发展，但此种方式下，事务所对律师几乎不可能进行任何管理，从长远来看对事务所的发展不利。首先，律师事务所由合伙人对外承担无限连带责任，律师不直接对外承担责任，但在具体案件办理上，却由律师自己开拓业务，自己办理案件，这样就导致事务所不可能对其办案进行监督，就无法控制办案风险。其次，由于允许律师自己开拓业务，自己办理案件，事务所就无法进行业务的准确定位，不可能有意识的向专业化方向发展。再次，在此种情况下，事务所也无法进行律师的继续培训和继续教育工作，从而无法有意识地提高律师某方面的业务能力，容易导致律师事务所后续发展乏力。我们‘万金油’式的律师比较多与这种律师管理体制不无关系。 

　　根据笔者的调查，有相当比例的律师事务所采用这种律师管理制度。在这种制度下，由于律师事务所要求聘用律师上缴一定比例的业务管理费，因此律师数量的增加意味着管理收入的增加。从分担事务所办公成本的角度来讲这固然不错，但这是以放弃管理为代价的所得，合伙人隐藏着很大的经营风险。 

　　在事务所发展到一定阶段，规模扩大、业务增多以后，律师的薪酬制度一般也要相应发生变化，许多事务所从律师自己创收制调整为基本工资加提成制。所谓基本工资加提成制，是指事务所给予专职律师一个基本工资，其余部分则根据事务所或者合伙人交办、或者自己开拓的业务量来按照一定比例取得薪酬。这种薪酬制度与事务所的业务管理方式密切相关，一般来说，只有事务所确立了统一接受委托的业务管理方式后，才有可能实行基本工资加提成制。这种方式相对于自己创收制来说，基本上弥补了自己创收制带来的问题，而且能够充分激发律师办理业务的积极性，但是这种制度弱点也非常明显，主要表现在律师往往只关注合伙人交办业务的收入，而并不关注业务本身的内容，从而导致律师都愿意办理创收数额大的业务，而不愿意办理一些对于事务所和合伙人非常重要，但业务量较小的业务，（这点与我国律师收费制度不以时间计费，而以案件计费有关）这就容易导致律师在业务指派上发生矛盾，影响律师队伍的团结。律师关心办案提成本身同样不利于律师的专业化发展。 

　　因此，在事务所发展到一定规模、业务量稳定、管理制度比较完善的情况下，律师的薪酬制度应当采用固定薪金制（年薪制），采用固定薪金制弥补了以上两种薪酬方式的不足之处，而在激励律师的积极性方面也可以通过设定不同的薪金级别达到激励的目的。这样做不仅有利于事务所的管理，有利于事务所形成专业化很强的律师队伍，也有利于律师之间的团结和协作，提高事务所的业务效率。而且采用固定薪金制符合律师工作的特点，专职律师一般有固定的上、下班时间，每天有规定的工作时间数，因此，衡量其工作的最为准确的标准应当是其工作时间，而非办理案件的收入。至于专职律师的资历和办理业务的质量高低，则一般可以通过设定不同的薪金级别加以区分。 

　　但需说明的是，无论是采用何种律师管理制度，都必须把事务所的律师纳入事务所的集中人事管理体系之中，应让律师成为事务所的一员而非某个合伙人的个人雇员。律师的薪酬体系应是一个统一、集中的体系，而不能各自为政。由合伙人各自选聘助手并明确其待遇的做法，在许多事务所都有过尝试但结果都不甚理想。不成功的主要原因在于缺乏团队精神、缺乏集体凝聚力、缺乏统一的人才培养计划、客观上也造成了事务所人力资源的浪费。 

　　总之，合伙制律师事务所的律师薪酬制度与事务所的发展阶段、事务所的分配机制、事务所的管理制度等密切相关，笔者认为，随着中国合伙制律师事务所的发展，固定薪金制将会成为大势所趋。 

　　四、总结 

　　发展是硬道理，这对于合伙制律师事务所同样适用。一切对于合伙制律师事务所管理制度的研究目的都是为了更好地促进中国合伙制律师事务所持续稳定地发展。在合伙制律师事务所的管理制度中，笔者认为，事务所的管理模式是事务所发展的基础平台，平台没有建设好、其他制度都会成为无源之水、无本之末，再好也无济于事，也发挥不了应有的作用。事务所的合伙人制度是事务所发展的核心问题，只有处理好合伙人之间的关系，解决好合伙人之间的利益分配，形成稳定、团结、有效率的合伙人团队，事务所的发展才能快速而平稳。而事务所的律师管理制度是发展的重要动力源泉和可持续性发展的基础，在事务所发展到一定规模后，律师实际上已成为“法律产品”的主要生产者和提供者，只有通过事务所的制度建设充分发挥律师的积极性，才能提高“法律产品”的产量和质量，为事务所创造更好的经济效益和社会效益。当然，合伙制律师事务所的管理制度还包括很多方面，比如事务所的财务管理、事务所的人事管理、事务所的行政管理等等，这些具体的制度（包括合伙人制度、律师管理制度）构成了事务所发展的制度基础，只有建立完善的、相互协调的事务所管理制度体系，才能提升事务所的管理层次，促进事务所的健全发展。 

　　在确定了发展的目标后，我们可以以一句话作为引申：无论黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫。因此，合伙制律师事务所应当根据事务所的具体情况确定具体的管理模式、具体的管理制度，只要从长远看能够促进事务所发展的制度就可以采用。而且事务所完全不必拘泥于现有的制度，对现有的制度应当根据实际情况加以变通，俗话说：穷则变，变则通，通则久。只有合伙制律师事务所对管理制度的不断创新，才能促进事务所在管理制度方面进一步深化认识，进一步完善事务所的管理。 

　　当然，这并不能否定对现有各种管理制度进行比较研究的意义，姑且不论有的管理制度的确存在问题，或者已经落后，即使在两种制度都比较适合的情况下，也存在一个比较的问题，虽然“黑猫”和“白猫”都能抓到“老鼠”，但还存在一个效率的问题，即谁能在更短的时间内抓住更多的“老鼠”，对于事务所来说，“老鼠”就是事务所的经济效益和社会效益，因此，事务所仍然需要在“好猫”之间进行选择，选择“更好的猫”。