我的团

你的手机通讯簿里可能存了上千个电话，但真正和你联系紧密的往往只有20-150个朋友。人从本质上讲是一种群居动物：朋友太少，你会觉得寂寞无聊；朋友太多，你会觉得疲于奔命。这20-150人，是你的圈子、你的部落。150这个数字来自英国人类学家Robin Dunbar的研究，后来因畅销书《引爆点》的宣传被广为引用。

最理想的状态，人应该和与自己志同道合的人在一起。我们应该都是来自五湖四海，为了一个共同的目标走到一起来的。但是，在现实生活中，你很难选择自己的同学、同事、邻居。人上一百，形形色色。各种不同道德水平、不同智力水平的人混杂在一起，自然会出现或是积极、或是消极的互动。

有三位管理学家，Dave Logan、John King和Halee Fischer-Wright合写了一本书，叫做《部落领导力》（Tribal Leadership）。这是一本励志的书。和所有励志的书一样，这本书有时候会浅显得有些轻薄。不过，你不妨把它当做是几位敏锐的观察者对人类社会的生态观察笔记。

《部落领导力》一书提到，在每一个团队中会有一种主流文化。这种主流文化决定了一个团队能够达到的境界。如何才能识别一个团队到底在哪个层次？你可以观察：一、他们说什么话；二、他们之间的相互关系是怎么样的。

先从处于最低级的团队（Stage 1）说起。一般人在日常生活中不太容易接触到Stage 1的团队。不妨回想下你看过的黑帮片，那些处于社会最底层的人出于恐惧、贪婪、野心，也出于在寒冷的冬夜找到一点火焰取暖的人性本能，也会聚成一个部落。《部落领导力》的作者们讲到，如果这个部落的人们把他们的处世哲学印在T恤衫上，那么他们会印上：“生活烂透了”（Life sucks）。他们对一切都愤世嫉俗，并带有强烈的反社会情绪，甚至暴力倾向。还记得电影《冲撞》里的那个黑人混混安东尼吗？他认为所有的人都在歧视黑人，所以理所当然地应该报复社会，结果，他抢劫了一位同样是黑人的好莱坞导演。

我们对Stage 2的团队可不陌生。Stage 2的团队成员会在他们的T恤衫上印上：“我的生活烂透了”（My life sucks）。这个团队的成员不像Stage 1团队的成员那样有强烈的反社会冲动，他们看到别人的生活不错（比如，老板的生活不错），但对自己的生活非常沮丧。他们的人生态度是消极的，能偷懒就偷懒，能混事就混事。当你在机场登机柜台，看到自己的队排得长长的，旁边的柜台明明有几个工作人员，但他们宁肯在一起说说笑笑，也不想另开一个柜台——他们就是Stage 2的团队成员。在Stage 2的团队里，你很难发现员工有主动性和积极性。如果你想推动改革或创新，Stage 2团队成员的本能反应是：这肯定是没法成功的，我们见得多了，认命吧。他们用来掩饰自己无能的最好办法就是装得老于世故。在Stage 2团队里，你会看到一个颐指气使的领导，和一帮唯唯诺诺、心怀鬼胎的属下。

到了Stage 3，你开始看到成功的曙光。一个典型的Stage 3成员的口号是“我很棒”（I am great），但话外音是“但你不行”（But you are not）。你在Stage 3的团队中会看到很多朝气蓬勃的人，他们努力工作、热爱学习，有什么新东西都第一个尝试。他们中的有些人可以登上事业的巅峰，比如成为诺贝尔奖得主，或是世界冠军，但他们总是很难和别人合作。你要问他：“你为什么会成功？”他会说：“那是因为我比别人更努力、更能干啊”。你要是再问他：“那你为什么没有更成功啊？”他会说：“那是因为我身边的人都是白痴啊”。Stage 3团队中的人都是以自我为中心，他们只会把别人视为竞争对手。我们在学术界、新闻界、体育界，会看到很多Stage 3的成员，他们自我感觉良好，但内心深处却充满了焦虑。那是因为，在如今这个时代，越来越多的工作已经不是一个孤胆英雄就能够担当的，必须很多人齐心协力，但Stage 3团队里的这些明星们已经黔驴技穷了。

只有到了Stage 4的团队，你才能够感受到真正的团队精神。Stage 4团队里的成员们相信的是：“我们很棒”（We are Great）。在Stage 4的团队里，人们会更开心、更友好，相互之间更愿意坦诚合作。不管是团队里面的哪一位成员学到了新的东西，他们都会非常乐意和同伴们分享。在Stage 4的团队里，人们会很容易忘记上下级的科层制度，也会很容易忘记组织的边界，整个团队里所有的人都像朋友一样亲近。在一个Stage 4的团队里，接受新的成员的最好的办法，就是先让他或她融入到这个团队里，工作一段时间之后再让同伴们为他或她评价，如果有十个同伴都喜欢这个新人，那么他或她就一定能在这个团队里干得很好。

你可能觉得Stage 4已经非常完美了。不是的，还有比这个更高的境界。更高的境界是Stage 5。Stage 4的团队成员会为自己的团队找到一个竞争对手。这个竞争的标杆设得越高，越容易激发团队成员的斗志。但这毕竟是“美则美矣，了则未了”。《部落领导力》的作者曾经问一家研发型的医药企业：“你们的竞争对手是谁？”。他们本来以为会听到的答案是医药行业的龙头老大，但这个企业的管理层和研发人员听到这个问题都直挠头，他们想了半天，说：“我们的竞争对手是谁？应该是癌症吧，我们想要攻克癌症。传染病吗，我们现在还顾不上”。Stage 4 的成员彼此合作，但他们还憋着劲想超过其他的团队。到Stage 5，人们已经不关心竞争对手，他们唯一关心的是如何最大限度地发挥自己的潜能，他们的口号是：“我们在改变历史”（We are making the history）。

我很庆幸，自己能在一个俨然有Stage 4气度的团队里。我们的研究团队里，年轻人扎堆成才，相互鼓励。但是，一个团队的层次并非只能上升，不能下降。比如说，如果美国金融危机之前你在雷曼兄弟任职，你很可能是在Stage 3，甚至Stage 4。但雷曼兄弟破产，很多员工失业，一下子掉进生活的低谷，他们可能就此一蹶不振，直接掉到Stage 2，甚至Stage 1。

带好一个团队，至少需要十年的时间，毁掉一个团队，最多半年而已。能够引导一个团队的灵魂不断上升的是心中的信念。在我成长的道路上，最感激的是有两位老师，教给了我两个最重要的道理。一个是余永定老师。他用自己的人生，让我明白，不管这个世界是否肮脏，不管这个社会有无堕落，你都应该、也有能力坚守自己的道德准则，不降格辱志。另一个是张宇燕老师。他教会了我，学问一事，无关名利。做学问只是为了追求学问的趣味。你没有必要为生计过多地忧劳，每一个人都可以按照自己的兴趣，做自己最喜欢做的事情。明白了这两个道理，我忽然感到人生豁然开朗，内心如释重负。或许，我们改变不了整个社会，但那不重要。重要的是，我们能够改造自己，并影响身边的同伴。

战斗终于结束，薄雾逐渐散开，山坡上一堆一簇，是疲惫不堪的士兵们。他们的军装已经破旧，面容憔悴，但歌声和笑声不断，激昂而豪迈。

他们就是我的兄弟，我的团。

作者注：Dave Logan，John King and Halee Fischer-Wright, Tribal Leadership: Leveraging Natural Groups to Build a Thriving Organization, Happer Business. 这本书的三位作者创办了一个致力于提升公司文化的咨询公司：CultureSync。此书不仅写了如何鉴定一个团队到底在哪个层次，而且希望能教会团队的领导者，如何激励团队成员的忠诚和创新精神。一些小技巧还是很有意思的，比如，一个成功的部落领导者往往会同时和两三个人一起聚餐，在见面的时候把这些人的信仰、优点都讲出来，把原本不认识的这几个人立刻“互联”上。一个成功的部落领导者的标志是，当他离席之后，别人讨论的话题都是关于他的。